Home> Tags > эмоции

Post about "эмоции"

Сдерживание сильных эмоций истощает самоконтроль

21 Октябрь 2008 рубрика :Уход за собой 4

Способность человека контролировать себя оказалась весьма ограниченной — необходимость сдерживать сильные эмоции истощает ее и может привести к потере самоконтроля при дальнейших действиях. Это обусловлено снижением активности в лобной доле головного мозга, которая играет важную роль в контроле над импульсами. Группа ученых из Германии и Канады измерила активность лобной доли мозга у группы испытуемых, которым был предложен двухэтапный психологический тест на самоконтроль.

Сначала участникам показывали документальные фильмы о дикой природе с многочисленными эпизодами страданий и смерти животных. 15 участников должны были при этом контролировать свои эмоции. Другим было разрешено демонстрировать жалость и сострадание и даже плакать. Затем испытуемые ответили на вопросы о пережитых чувствах.

Во второй части теста им было предложено задание, которое также требовало самоконтроля и концентрации внимания: на экране монитора возникали названия цветов, написанные буквами другого цвета: например, слово «зеленый», написанное красным шрифтом. Исследователи фиксировали количество ошибок и время, которое участники тратили на выполнение каждого задания.

Участники, которые должны были сдерживать свои эмоции при просмотре фильма, выполнили тест на концентрацию внимания в целом хуже, чем остальные. При этом у них было зафиксировано заметное снижение активности лобной доли. Мозгу трудно выполнить последовательно несколько задач, требующих высокой степени самоконтроля, заключают исследователи. Это объясняет, почему человеку с трудом удается отказаться последовательно от нескольких привычек: например, изменить диету и сразу затем бросить курить.

, ,

Чем руководствоваться: моралью или логикой?

30 Август 2008 рубрика :Статьи 0

Должен ли офицер жертвовать бойцом, чтоб спасти взвод? Стоит ли разрешить эвтаназию? Каждому из нас приходилось хоть раз в жизни отвечать на подобный остро-моральный вопрос. А некоторым, возможно, даже действовать на основе такого ответа.

Ранее было крайне мало исследований (кроме философских) на тему морали и принятия решений в ситуациях, в которых затрагиваются серьезные моральные вопросы. Трудно исследовать столь тонкие материи, но отнюдь не невозможно. Что и доказали ученые из Принстона, опубликовавшие результаты своих исследований в июньском номере Psychological Science.

Ранее предполагалось, что в случае столкновения с моральной дилеммой человек перестает принимать логически обоснованные решения. Но в новом исследовании ученые смогли показать, что иногда люди способны подавлять свои эмоции и действовать исходя из соображений эффективности и возможных последствий.

Исследование было направлено на то, чтобы пролить свет на связь подобных способностей с кратковременной памятью. Грубо говоря, объем кратковременной памяти человека определяет, сколько различной информации он сможет одновременно удерживать в голове и обрабатывать. Ученые предположили, что чем больше кратковременной памяти у человека, тем больше шансов на то, что он сможет подавить эмоции и беспристрастно проанализировать ситуацию.

В эксперименте исследователи предлагали испытуемым принять решение в провокационной ситуации. Чтоб было понятней, приведем пример: «У трамвая отказали тормоза, и он катится на пятерых ничего не подозревающих рабочих. Единственный шанс их спасти – толкнуть под колеса тучного прохожего, оказавшегося радом с вами. Как вы поступите?»

Результаты практически подтвердили предположение. Испытуемые с большим объемом кратковременной памяти не только принимали более обоснованные решения, но и обращали больше внимания на всевозможные последствия ситуации.

Таким образом можно заключить, что серьезные вопросы, затрагивающие мораль, могут сбить людей с толку, но чем лучше работает ваша кратковременная память, тем больше у вас шансов на принятие обоснованного и прозорливого решения.

, , ,

Преодолению проблем и кризисных ситуаций мешают личные интересы, эмоции и прочие «субъективности»

30 Август 2008 рубрика :Статьи 0

Безвыходных ситуаций не бывает. Неразрешимой любую сложную задачу делают три фактора: неумение предвидеть экстремальные ситуации, принятие решений на основе искаженной информации и подверженность эмоциональным порывам.

Методы предупреждения кризисных ситуаций подробно описаны в учебниках по менеджменту. Все они сводятся к следующему: вы рисуете идеальный выход, путь к нему раскладываете на этапы и определяете, какие ресурсы необходимы для успешного прохождения каждого из них. Неприятные неожиданности обычно возникают, когда вы упускаете из виду какой-либо участок работ, не предугадываете негативные варианты развития событий и не предпринимаете профилактических мер. У нас был банк-партнер, который однажды оказался под угрозой отзыва лицензии. Мы понимали, что наши отношения вошли в зону риска, но продолжали надеяться, что все будет нормально. В итоге банк рухнул, но мы успели подстраховаться и заключить договор с новым партнером. Если бы не страховочный вариант, мы бы попали в абсолютно безвыходную ситуацию: не могли бы принимать оплату за автомобили от наших клиентов.

Поиску выхода из трудной ситуации должен предшествовать ее тщательный анализ. Как правило, руководители получают информацию от прямых подчиненных. Я уверен, что этой информации недостаточно. Любой человек может подтасовывать факты, сознательно скрывать какие-то подробности, преподносить данные в выгодном лично ему ракурсе. В итоге складывается необъективная картина и все последующие решения оказываются в лучшем случае неэффективными, в худшем — существенно усугубляют положение. Я всегда стараюсь получать сведения не только от заинтересованных лиц, но и от сотрудников, не имеющих прямого отношения к ситуации. В итоге результаты проведенного анализа оказываются более точными, что помогает в принятии окончательного решения. Несколько лет назад я взялся за проблему сервиса, который на тот момент работал, на мой взгляд, недостаточно эффективно. Тогда я не мог понять причину: недостатка в клиентах мы не испытывали, казалось, что задействованы все наши ресурсы… Решение пришло неожиданно. Я пригласил в команду нового человека, профессионала, и он за несколько дней составил подробный отчет о работе сервисной зоны. Сопоставив эти данные с отзывами наших клиентов, собственными наблюдениями и мнением сотрудников сервиса, мы получили объективную картину происходящего. Нам удалось оперативно устранить недостатки и оптимизировать важные процессы, что помогло максимально улучшить работу сервиса.

Самое бесполезное в проблемной ситуации — принимать поспешные решения, основанные на эмоциях. Я сам несколько раз, будучи на взводе, действовал опрометчиво. Нужно выдохнуть, досчитать до десяти, а потом хорошенько подумать. Два года назад наш поставщик тюнинговых запчастей допустил сбой более чем на месяц. Причину нельзя было назвать уважительной. Он попросил подождать “еще немного”. Тогда я вспылил: “Клиенты и так уже месяц ждут! Пора искать более надежного партнера”. Потом я успокоился и все взвесил: с этим поставщиком мы 10 лет работали без сбоев, почему бы не дать ему еще один шанс? Мы просто сделали разовый заказ на необходимые запчасти в другой фирме и не стали разрывать контракт. Вскоре наше сотрудничество с тем поставщиком возобновилось, и мы до сих пор успешно работаем.

Есть еще один пагубный фактор, мешающий анализу ситуации и принятию решений, — преследование личных целей, которые не согласуются с корпоративными. Погоня за двумя зайцами, как известно, приводит к тому, что проблем становится больше. Если вам кажется, что решение пойдет на пользу бизнесу, его стоит принять, даже если лично для вас оно будет некомфортным. Работа на перспективу всегда важнее сиюминутных результатов.

,

Горячие и холодные эмоции – плохие судьи

30 Август 2008 рубрика :Статьи 1

Почему Дэвид Виттер (David Vitter), сенатор США, имеющий четырех детей, попал в сомнительную историю с высокооплачиваемыми проститутками? Зачем Майкл Вик (Michael Vick), талантливый защитник, ввязался в омерзительный мир собачьих боев? Почему Билл Клинтон (Bill Clinton), стипендиат Rhodes, шестикратный губернатор и президент Соединенных Штатов в возрасте 46 лет связался с практиканткой в Овальном Кабинете?

Это не просто примеры плохого поведения мужчин. Вспомните Лизу Новак (Lisa Nowak) — астронавт NASA, замужем — как утверждают, она проехала из г. Хьюстон в г. Орландо (по словам полицейских, она завернулась в пеленки, чтобы не делать остановок, если захочется в туалет), чтобы похитить свою соперницу по любовному треугольнику.

Когда происходят такие скандальные истории, мы качаем головами и спрашиваем: «О чем они думали?»

Это чувство скептицизма получает все больше внимания в различных исследованиях. И дело не в том, что люди с трудом понимают или недостаточно сопереживают тем, кто совершает безумные поступки. Им трудно представить, как бы они сами повели себя в таких ситуациях, когда в дело вступают сильные эмоции.
Исследователи выяснили, что «холодные» эмоциональные состояния отделяются от «горячих» эмоциональных состояний огромной ментальной пропастью. Когда мы не испытываем ни голода, ни жажды, ни сексуального влечения, нам трудно понять, как эти факторы могут сказаться на нашем поведении. Также, когда мы возбуждены или рассержены, нам трудно думать о последствиях нашего поведения, которые представляются очевидными, когда мы находимся в холодном эмоциональном состоянии.
Виттер, например, в конце июня потребовал введения программы образования, нацеленной на воздержание: «Как выяснилось, эти программы существенно сокращают риск внебрачной беременности и венерических заболеваний, объясняя подросткам, что воздержание от секса до брака, и верность после — вот лучший пусть к здоровью и счастью», заявил он.
Спустя немногим более двух недель, Виттер просил прощения за «серьезный грех» своего прошлого, после того, как номер его телефона был найден среди списков некой мадам D. C. Что это? Лицемерие? Возможно. Но если верить результатам исследования, Виттер-политик понимает Виттера-клиента проституток с таким же трудом, как и все остальные.
«Нам свойственно преувеличивать силу воли», говорит Джордж Лёвенштейн (George Loewenstein), профессор экономики и психологии Университета Карнеги-Меллона. Он изучал феномен горячего и холодного эмоционального состояния и, на удивление, многочисленные результаты влияния пропасти, разделяющей их.
Многие самообещания, касающиеся здоровья, например, делаются, когда люди находятся в холодном состоянии. И когда они могут в уме осознать влечение к картофельному чипсу или сигарете, они не представляют, насколько глубоким это желание может быть — поэтому большинство из таких обещаний не выдерживает проверки.
Как-то раз психолог Луи Джордано (Louis Giordano), во время проведения с людьми, пристрастившимися к героину, курса по замене героина бупренорфином, предложил им получить деньги или дополнительную дозу через пять дней. Выяснилось, что когда он спрашивал наркоманов непосредственно перед тем, как они получили дозу — когда их страстное желание находилось в наивысшей точке — они ценили дополнительную дозу более чем в два раза выше, чем те, кто только что принял бупренорфин. Испытывающие страстное желание глубоко понимали, как сильно они будут нуждаться в дополнительной дозе позднее; насытившиеся, в свою очередь, переоценивали ту легкость, с которой они смогут обойтись без дополнительной дозы.
Аналогичный случай произошел, когда исследователь рака Морис Слевин (Maurice Slevin) провел опрос среди профессиональных медиков относительно того, согласились ли бы они на изнурительную химиотерапию, чтобы продлить свою жизнь лишь на несколько месяцев. Менее чем один из десяти сказали, что это того стоит — они оценивали вопрос, находясь в холодном состоянии. Когда он задал тот же вопрос настоящим больным — умирающим людям, находящимся в горячем состоянии — почти половина из них сказали, что даже несколько дополнительных недель жизни стоят того, чтобы терпеть болезненную химиотерапию.

Пропасть сопереживания между горячим и холодным состояниями, говорит Лёвенштейн, также может объяснить, почему многим больным не до конца помогают справиться с болью. Они испытывают свою агонию глубоко внутри себя; врачам, которые холодно оценивают ситуацию, приходится совершить воображаемый прыжок через пропасть, разделяющую горячее и холодное состояния.
Другие эксперименты показали, что люди тратят больше денег в продуктовых магазинах, если они голодны.

Разрыв сопереживания между горячим и холодным состояниями мешает людям не только осознать, насколько сильно они могут быть подвержены соблазну, но и в полную силу наслаждаться жизнью: например, специалисты по вопросам семьи и брака выяснили, что пары, которые заявляют, что не заинтересованы в сексе, как правило, удивляются тому, насколько сильное удовольствие им приносит близость, когда это все-таки происходит. Находясь в холодном состоянии, они не осознают, как будут чувствовать себя, оказавшись в горячем состоянии.

Лёвенштейн говорит, что это исследование начало мешать его работе в дисциплинарной комиссии университета, потому что он стал сочувствовать студентам, совершающим ошибки в пылу момента. А когда происходят большие публичные скандалы, он сразу же вспоминает о разрыве сопереживания, заставляющем людей выносить суждения об окружающих.

«У каждого свои пороки», говорит он, «Когда мы имеем дело с собственными пороками, мы становимся близорукими, импульсивными и идем на глупые жертвы, чтобы удовлетворить их. Но когда другие люди становятся жертвами своих пороков, мы думаем «Как это жалко».

Почему коллеги нас раздражают и как с этим справиться?

11 Июль 2008 рубрика :Новости 0

Далеко не всегда при подборе персонала в тот или иной отдел считаются с мнением коллег, которые уже работают в этом отделе. По этой причине часто оказывается так, что в коллектив приходят люди, которые вызывают у некоторых коллег очевидное раздражение.

Однако работа — есть работа, и работники вынуждены общаться со всеми коллегами, даже с теми, которые вызывают лишь отрицательные эмоции.

Раздражение либо антипатия может возникать по разным причинам:

  1. Из-за некомпетентности сотрудника.
  2. Из-за нежелания сотрудника идти на контакт.
  3. Из-за манеры общения с другими людьми (к примеру, человек старается угодить всем).
  4. Из-за каких-то вредных привычек (к примеру, человек любит посплетничать).
  5. Из-за нежелания дальше развиваться и развиваться в профессиональном плане (человек выполняет лишь свои обязанности и не более того).

Как справиться с собственным раздражением, вызванным общением с неприятными вам людьми?

  1. Если вас очень сильно кто-то раздражает, постарайтесь свести общение с этими людьми к минимуму.
  2. Учитесь переключаться. Как только вы чувствуете, что раздражение нарастает, переключитесь на что-то приятное (подумайте о планах на выходные дни, об отпуске, о вечеринке с друзьями, о предстоящей встрече с приятными вам людьми).
  3. В минуты раздражения чаще вспоминайте, что идеальных людей нет. Вполне ведь возможно, что и вы кому-то не нравитесь. По этой причине относитесь снисходительно.
  4. Как только вы начинаете выходить из себя и думать, что в этой компании делает тот или иной человек, остановитесь и попробуйте отыскать что-то положительное в нем, ведь 100% плохих людей не бывает, и в каждом из нас есть что-то положительное. Возможно, отыскав что-то положительное человеке, раздражение ваше уменьшится либо и вовсе пройдет.

Как общаться с коллегами, которые вызывают лишь раздражение?

  1. Общайтесь только по существу и только, когда это очень необходимо. Помните о том, что вы не обязаны дружить с людьми, которые вас раздражают, но проявлять уважение к ним должны, того требует деловой этикет. Общение можно свести к минимуму: «привет», «пока» и только, когда необходимо решить какой-то рабочий вопрос.
  2. Научитесь воспринимать человека таким, какой он есть. Вы не обязаны никого любить, но стоит все же помнить, что все мы разные и всем невозможно быть одинаково умными, приятными в общении, энергичными и открытыми. В каждом коллективе имеются люди, которые нравятся одним, но раздражают других. Примите это как факт и приспособьтесь работать с такими людьми тоже.

, , , , ,